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基于可持续发展下的零售价值挖掘的思考(2014. 9 下)
作者:冯宇 | 来源:商业文化杂志 | 编辑:李艳革 | 更新时间:2014-9-30 10:56:37 【字体: 字体颜色

 


  摘要:目前一些零售企业收入的主要主要依赖于通道费用,一些零售企业逐渐丧失了必要经营能力,零售商的经营风险增加。过往的十年,发展迅速的零售企业,目前已经处于行业转型期。怎样用资本正确挖掘零售的价值,我们需要把关注点放在企业合理的盈利渠道。

 

  一、挖掘零售业价值的必要性


  在当前的经济形势下,探讨挖掘零售企业的价值是非常必要的。首先,是企业可持续发展的要求。中国连锁经营行业协会《零售资金链风险报告》显示,在目前零售企业的经营模式中,应付账款是零售商最主要的资金来源。物业出租利润、通道费用、投资收益是最主要的利润来源。这样的现象,意味着零售企业核心经营能力的丧失和利润波动风险的加剧,对一个企业的生存发展来说,显然是不可持续的。如今,经过十几年快速发展,该行业已进入重要的转型时期——从追求规模数量向追求效益和效率转变。这是零售业行业发展的必然规律,它需要我们对企业的经营进行必要的反思和整顿。第二,是消费者需求和市场竞争格局的变化。从消费者需求来看,个性化越来越强烈,高中低分级分层更加明显,但从国外零售企业发展折扣店和自有品牌的成功案例可见,消费者对价值的要求是一致的,即最大程度提升顾客价值是每个零售企业必须思考的问题。从竞争格局来看,零售竞争越演越激烈,从2008-2013:外资隐患褪去,内部矛盾爆发,消费低迷,扩大内需呼声不断;2013以来,电商崛起,实体零售商受重击,零售商们一方面集体呼吁加强电商税收,维护公平市场竞争环境,另一方面积极开拓O2O经营模式。竞争也从前端转移到后端采购供应链,从单纯价格战转移到综合能力提升。第三,利用资本市场实现整体增长的需求。未来五年,零售业将保持10%-13%的增长速度,其间将伴随业态的变迁零售业对外资开放程度越来越高,竞争将日趋激烈,资本市场不仅便于企业全面接受社会监督、加快筹资速度,也为其打破资金瓶颈、迅速扩张提供了一个良好的运作平台。有证券分析师认为,近3年来,零售企业上市潮一直在涌动,只是今年表现得尤为集中。据预测,未来3—5年内,零售业将继续保持高速发展的态势,而资本市场也将继续看好这类企业的发展潜力与扩张实力,目前零售业合理的盈利模式、整体经营效益、可持续发展能力、规模的扩展是重要竞争因素最后,是践行社会责任的要求。与发展初期不同,目前中国零售业的社会地位已非昔比。五年来,全国社会消费品零售总额以年均16.3%的速度增长,规模由2009年的10.8万亿元增加到2013年的21万亿元,增长近一倍,销售规模跃居世界第二位。同时,全国零售业从业人数由2009年的4500万增加到现在的6000多万;经营单位数达到2300多万个。


  批发零售业增加值占GDP比重由2009年的8.3%上升到2012年的9.7%。同时,国家经济增长正处于转型期,三驾马车中消费已占有越来越重要的份量。在外贸转内销、解决农民“卖难”中,零售企业扮演着越来越重要的角色,来自于消费者、资本市场和政府部门的关注,比以往任何时候都要强烈。


  二、挖掘零售价值的途径

 

  中国连锁经营协会与德勤共同编写的最新《中国连锁零售企业经营状况分析2013-2014》报告显示,尽管2013年零售百强销售额突破2万亿,但增幅首次出现个位数,仅为9.9%,而零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重也从2009年的10.8%下降到8.7%。德勤认为,这其中的主要原因是宏观经济增长减速、消费疲软、电子商务渠道分流、消费升级以及成本持续高企等因素共同导致的传统零售业的发展速度连续下滑。2013年社会消费品零售总额超过23万亿元,也连续四年增幅下降,同比名义增长为13.1%,预计2014年增速还将下降0.7个百分点。为了应对逆境,实现可持续增长,零售企业亟需探索创新道路,在盈利模式转变、自有品牌开发、采购模式变革、供应链优化等方面寻求突破。


  (一)转变盈利模式 自主经营创造价值


  很长时间里,国内零售业的盈利主要依赖收取通道费,因避免了市场流通风险,被称为“保利型”,又因靠向供应商收费赚钱,亦称“食利型”。这种盈利模式曾在许多大型连锁超市的扩张过程中发挥巨大作用,如家乐福,但这种模式对企业价值提升的制约也日益明显。


  当前,零售业比创业初期更有条件加大自营、经销、买断等方式的比例,只有真正通过自主经营,才能更好地了解市场需求,才能真正为实现消费者需求服务,才能最终创造企业价值。另一方面超市在以通道费为导向的经营模式下,由于自主经营能力日益弱化,“零售定价权”正在日益丧失,促销活动常常被动供应商所控制,零售商促销能力差,被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式,提高自营能力,才能重新获得“零售定价权”。在生鲜商品经营上,行业已经实现了重要的转变,即从以联营、出租为主转变为自营为主。这是企业经营能力提升的表现,门店的聚客能力增强,毛利水平不断提高。在各个业态中,都有一些典型的经营模式和盈利模式自主创新案例,如快客便利提出“Q+e”,模式,改造后门店业绩明显提升;福建永辉、山东家家悦等企业已经成为生鲜经营成功的典范;五星家电提出“家电顾问”模式,实现差异化营销;特力屋以“每天都有新感觉”为主题,提升消费者体验。


  (二)开发自有品牌 创造企业特色


  在国外零售企业,发展自有品牌,创造顾客价值,提升竞争力的作
法非常普遍,一般自有品牌占比为20% 以上。在国内,一些大型零售企业诸如北京华联等开始研究并设置了自有品牌专柜,但是销售额占比只有3%左右,调查表明,很多顾客对商家的自有品牌关注不够、或不认可。自有品牌的开发是一个系统工程,需要企业从市场调研、原料的采购、供应商的谈判、价格的确定、订单交货、品类管理到质量控制和物流、销售的全程管理。它的本质是充分利用生产商的产能和零售商的渠道,产品定向生产和销售,由于省去了中间流通环节,自有品牌商品成本变低、利润加大,提升企业价值,是零售商追求低成本和差异化的终极手段。开发自有品牌,在这一方面,沃尔玛和TESCO 可作为典型的案例进行研究学习。上海华联的“内部代理”思路,转变了自有品牌开发常规思维模式。还有中国的SPAR,自有品牌商品总数开发超过200个,还是短时间实现的。


  (三)变革采购模式 实行品类管理


  一些零售企业的采购完全凭主观判断来决定,既不做市场调查了解消费者需求改变,也不深入竞争对手掌握其商品结构、价格的变化动态,更没有进入生产厂家源头了解商品特点和原料的构成。超市商品的组合完全决定于供应商的的销售代表,因此,最后的结果可能是,一方面货架商品看起来琳琅满目,但是一方面消费者却找不到自己需要的商量,失望而归,严重影响消费者满意度,长此以往,不再忠诚于该超市;另一方面超市的仓库又积存了大量的货品,提高了库存成本,资金积压不能流动起来。


  因此应加大开发自有品牌的力度,零售企业作为整条供应链的主导企业,通过改善上、下游供应链的关系,整合和优化供应链中的信息流、


  物流、资金流,使之快速响应客户需求,以零售供应深入合作,将上游和下游连接起来,在正确的时间,以正确的数量、正确的品质、正确的品质、在正确的地点、正确的时间,以最佳的成本和合适的价格进行商品的生产和销售,这就是我们这里强调的品类管理。食利模式使得商品结构调整的主动权落到了供应商的手中,零售商反而无法获得及时的市场反馈信息。品类管理是以销售数据为依据,以消费者行为研究为基础,将商品的调整落实到具体品类、卖场货架空间摆放上。零售商要实现可持续的发展,必须要把握供应链整合的主导权,掌握品类管理的核心技术。这样一种模式的变化是基于现代消费者生活方式的改变,作为零售商给消费者提供的不仅是商品和服务,更是一中生活方式,是为了更大程度的提升顾客价值,诸如情感价值,认同价值等。


  (四)优化信息系统 挖掘潜在价值


  传统供应链,零售供应双方是博弈的关系,双方通过价格谈判,利用成本价格差来实现自身的利润的获取,显然是非常有限的,既不能从顾客的角度最大化满足顾客价值,自身的利润空间也非常有限,困境的解决办法——优化信息系统,挖掘潜在价值。这样,零售企业把价值创造从类似搬砖头的物流配送、门店销售提升到从消费者需求调研到最终销售售后服务等整个价值链的创造上。零售企业根据商品种类、不同区域消费者调查的特点和趋势,建立需求预测模型,对其历史数据进行运算推测,可得出不同商品在不同区域或门店中的系统初步预测市场需求量,再根据对预测结果影响较大的因素如季节性因素、促销因素、偶然因素等对基本预测进行调整,接着利用优化的信息系统,零售企业将需求预测数据和公司所指定的采购指标和长远计划,和企业内部营运、补货等部门的计划进行统一和协调。在这个指定求需求计划的的过程中,零售企业要不断地用信息系统与其他业务相关部门、供应链上的其他商业伙伴进行协同、形式一致共识的需求计划,同时分享给外部的供应商和其他合作伙伴。这样系统将分散的需求、分散的订单集中起来,分散的各个业务环节连接起来,在一个信息平台上共享企业的信息,从而不但减轻了上游厂家压力,还提高了零售企业运营效率。


  (五)打造价值平台 多渠道经营

 

  近几年中国的网络和移动零售取得了惊人的发展,而零售行业在经过了单一销售渠道向多渠道过渡之后,也开始加速线上线下的融合以实现全渠道经营,打造全新的无缝对接的消费体验。数据显示,网络零售从2011年的8,019亿元增至2013年的18,851亿元,预计2014年将上升至27,861亿元。利用所有营销渠道作为交易平台,尽量为顾客提供便利。不仅包括传统的实体商店,还包括网店、平板电脑、手机、社交网站等。渠道经营的核心是价值平台,而不仅仅是多方位的销售渠道。


  因此,企业需要对渠道经营有着清楚的战略定位,达到信息、物流配送、客户服务和组织构架全方位的协同,围绕客户需求创造价值,选择最适合自己的多种渠道组合。主要有以下几种形式:即一,O2O模式(OnlineToOffline),二、移动网上零售。三、社交网站。如今的顾客不在钟情于一种或两种渠道,调查数据表明:面对80、90、00新生代,“购物的便利性”这一指标正在逐渐成为决定购物方式的重要因素。中国走进了新老渠道整合融合的时代!作为零售店家,瞄准目标市场,开发适合自身渠道平台无疑是可持续发展的关键!


  (六)履行企业责任 创造社会价值


  《财富》指出,在中国企业当中,与社会接触最为密切的零售行业在总分中排名最低,在环境、社会和治理三个方面表现均不理想,2013年财富中国500强中只有苏宁电器、华润创业以及厦门建发三家公司上榜企业社会责任50强。对关系民生最大的零售企业来说,践行社会责任是企业可持续发展的基础。企业社会责任的社会需求观,明确指出企业的社会责任是满足社会需求,强调树立企业社会责任的服务观念和客户观念。所谓满足社会需求的社会责任就是要满足服务社会的要求,满足服务客户的要求。满足对社会和客户的服务,成为企业社会责任的第一要务。把市场仅仅理解为只是追逐利润的场所,会成为导致企业败德行为的重要诱因。将企业的社会责任回归为服务客户是企业掌持其道德选择的重要标准。正确地树立企业的社会责任观,也将成为企业行为选择的内在价值观支柱。降低服务质量,从表面上看似乎是降低了企业的成本,但后续引发的投诉、赔偿、善后处理的成本更高,因此降低服务质量,无论从企业还是从消费者来说,都不是降低成本的有效途径。零售企业,除了提供安全健康的产品,依法纳税等法定的义务外,正确处理员工关系,留住人才为社会提供更多就业岗位;正确处理供应商关系、不拖不随意扣罚;正确同行关系,维护公平竞争市场环境;正确处理环境、社会、治理关系,创建和谐环保的社会环境。这是都是履行社会责任的体现。


  历经金融危机的洗礼,中国经济困难时期已过,下一轮经济增长即将开启,迎接我们的是新的机遇和挑战,零售业必须整装待发,调整经营战略,适应新形势,勇于创新和变革,最大化的挖掘零售价值,实现可持续发展。


  参考文献


  [1] 中国零售市场竞争变局隐现 [J], 颜旭阳, 中国商贸。2013


  [2] 零售企业核心竞争力分析及战略调整[J], 贾平, 财贸经济2010


  [3] 我国零售企业竞争战略研究[J], 田莉, 武汉大学论博士文2012


  作者简介:冯宇,女(1978-), 贵州遵义人,贵州商业高等专科学校教师,副教授,研究方向:企业管理。

 

 


                                            
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